La scelta dei propri potenziali clienti è il primo passaggio di una strategia di ricerca clienti attiva. Nel post che segue analizzeremo il ruolo dell’analisi dati e dell’intuizione nel processo di ricerca e selezione dei target commerciali.

 

Premessa operativa: conquista ed esplorazione

Prima di scendere nel dettaglio dell’argomento di questo post crediamo sia interessante riflettere sulla modalità di partenza della scelta dei potenziali clienti da ingaggiare in una negoziazione commerciale. In Vehnta crediamo che sia possibile iniziare questo processo partendo da due concetti: la conquista e l’esplorazione.

 

Conquista: navigare nell’Oceano Rosso

In termini di scelta di potenziali target la conquista di nuove quote del mercato di riferimento, oppure l’incremento della propria presenza nei settori già di competenza, è certamente l’approccio più comune e più praticato dalle aziende che vogliono crescere. Si tratta di un processo che implica la ricerca di nuovi clienti tra i clienti delle aziende competitor oppure tra potenziali clienti che stanno allargando il loro business.

Tutto questo, pratica comune per chi si occupa di marketing e sales, rimane però un gioco all’interno dello stesso perimetro, che non cambia il settore nel suo complesso e che produce solo attrito tra le aziende in competizione. Si tratta di quello che nel saggio La Strategia Oceano Blu (Blue Ocean Strategy) di W. Chan Kim e Renée Mauborgne è chiamato Oceano Rosso (definito rosso per il sangue che deriva dalla competizione).

Ovviamente questa strategia è parte integrante dello sviluppo di ogni azienda e non deve essere abbandonata: ciò che consigliamo noi di Vehnta è di affiancare alla Conquista e all’Oceano Rosso anche l’Esplorazione e l’Oceano Blu.

 

Esplorazione: scoprire l’Oceano Blu

Differente è invece la scelta di partire da settori non ancora esplorati: concentrarsi su un Oceano Blu, che deve il suo nome al fatto che è limpido e senza il colore del sangue dovuto agli scontri, per creare la propria lista di partenza di nuovi potenziali clienti. Ovviamente, all’interno del macrocosmo economico, questo significa che un altro settore perderà clienti mentre il settore preso in esame acquisirà clienti.

Certamente poi anche la situazione economica, intesa come crescita o recessione, come anche il vantaggio competitivo che ogni azienda può porre in essere per giocare la sua partita sul mercato, vedi il nostro post Fattibilità di un’idea di business profittevole, entrano nella partita da protagonisti quando si parla di sviluppo di new business. Queste però sono altre variabili complesse che non affronteremo in questo post.

Tornando al filone principale di ragionamento, come Vehnta, consigliamo di seguire entrambe le strategie, di tracciare la propria rotta sia per l’Oceano Rosso che per l’Oceano Blu: come se fossero due binari paralleli.

 

 

Analisi dati

Come definito una campagna commerciale B2B dovrebbe partire dalla scelta e definizione dei propri potenziali clienti: dalla stesura di una lista di essi, partendo dai target che sembrano più fattibili, fino ai potenziali clienti che sembrano più complicati da acquisire ma che promettono soddisfazioni più importanti. L’analisi dei dati è parte integrante di questo processo e deve essere applicata prima e dopo la stesura della lista dei potenziali clienti.

 

Analisi preliminare dei dati: creare la lista dei potenziali clienti

I dati possono essere decisamente utili per creare una lista di potenziali clienti. Studi, analisi, whitepaper possono essere fonte di informazioni da cui partire per capire quali aziende potrebbero avere bisogno dei servizi offerti: partendo dai loro piani per il futuro o dalle loro criticità. Avere infatti informazioni sulle aziende aiuta a clusterizzarle e a cercare una soluzione comune per proporre un’offerta.

Si tratta di un’attività certamente scientifica e analitica, ma che ha nella difficoltà di reperimento dei dati utili la sua più grande criticità e, nella capacità creativa di capire le situazione, la sua più grande difficoltà.

 

Analisi di ogni azienda: confermare la lista dei potenziali clienti

Una volta definito l’elenco delle aziende potenziali clienti è invece il momento dell’analisi dati confermativa: bisogna infatti capire se ogni azienda presente nella lista ha le giuste caratteristiche per essere contattata.

In questa fase, più di back office rispetto alla precedente, saranno poste in essere le analisi delle situazioni economico-finanziaria e strutturale-organizzativa, con in aggiunta analisi particolari in base al genere di business. Si tratta di una fase dove la collaborazione e i confronti tra i reparti per selezionare le informazioni è parte molto importante del lavoro: bisognerà infatti capire se ci sono precedenti esperienze e se le aziende prese in esame hanno dei pregressi con l’azienda venditrice.

 

Il sistema di acquisto

Definita la lista dei potenziali clienti insieme al cliente è arrivato il momento di trovare i giusti interlocutori e di immaginare il sistema di acquisto. Esistono differenti fonti e diversi software per individuare le persone giuste da contattare: certamente, comunque, si tratta dell’applicazione pratica di un Trial and Error Method, che deve essere parallelamente affiancato allo studio del processo di acquisto del potenziale cliente in oggetto. Esistono infatti differenti schemi di acquisto e ogni società ha un suo processo definito. Si tratta quindi di trovare la giusta combinazione tra gli elementi: individuare i decision maker e definire la catena di comando. Per questo passaggio è sempre utile partire dalla teoria generale, per approfondimento clicca qui Analisi del Sistema di Acquisto, ma per ognuno dei potenziali clienti analizzati sarà necessaria un’indagine che dovrà partire dalla selezione dalle persone coinvolte e che dovrà ricercare le connessioni tra di loro.

 

Variabili non conosciute

Il sistema di acquisto individuato dovrà poi essere messo in relazione con la variabile disponibilità del potenziale cliente: dove per variabile di disponibilità si intende la volontà (disponibilità) ad effettuare cambiamenti allo status quo. In quest’ottica è fondamentale capire quindi la disposizione del cliente, sia dissimulata che palese: il compratore potrebbe essere infatti in uno stato di tranquillità (T), di miglioramento (M) o di risoluzione di problematiche (P).

Sia la fase di miglioramento (M) che quella di risoluzione problematiche (P) sono momenti ideali in cui proporsi al possibile cliente, poiché in entrambi i casi l’azienda è orientata al cambiamento. Cambiano, se paragonate queste due situazioni, le motivazioni profonde della scelta e quindi le relative tempistiche di risposta: per aumentare la possibilità di conversione diventa fondamentale capire se il compratore è alla ricerca di un miglioramento, dove si avranno tempi più lenti (per esempio una nuove tecnologia per ottimizzare), oppure se è alla ricerca di una soluzione ad una problematica e quindi le tappe saranno più serrate (per esempio si è rotta una macchina o un processo aziendale non funziona più come dovrebbe). Ovviamente i buyer più esperti sanno mascherare il loro vero stato, mantenendo una tranquillità apparente. Per questo bisognerà cercare informazioni riguardo alla natura della loro richiesta lavorando di pensiero laterale: spesso infatti un approccio diretto non è efficace.

Da evitare invece il compratore in fase tranquilla (T) in quanto, considerato sia il momento che le sue motivazioni al cambiamento, difficilmente vorrà chiudere un accordo. In questa fase vorrebbe solo in generale evitare problemi, ma non ha ancora inquadrato bene la sua situazione. Solo quindi nel caso l’azienda target si trovasse in uno dei momenti M o P ci potrebbero essere delle prospettive di collaborazione.

 

Il ruolo delle informazioni

Come precedentemente indicato le informazioni giocano un ruolo centrale nell’attività di scelta dei potenziali clienti. Alcune volte queste informazioni sono disponibili da differenti fonti, come nel caso della creazione della lista dei potenziali clienti mentre, per quanto riguarda l’analisi del sistema di acquisto, le informazioni saranno invece di natura eterogenea: alcune saranno disponibili in differenti software, mentre per definire lo schema e il processo di acquisizione le informazioni saranno derivate dalle attività messe in campo e dalle relazioni che si dovrà essere in grado di generare. Per quanto riguarda invece le variabili non conosciute, come dice la definizione stessa, sarà certamente più complicato arrivare a una sintesi. Si tratta infatti di esperienza e capacità messe in campo per disegnare una situazione, per cogliere i messaggi non palesi e fare i giusti collegamenti per capire lo scenario e agire di conseguenza.

Per questo motivo, oltre all’analisi dati, abbiamo indicato l’intuizione come strumento fondamentale per scegliere i potenziali clienti.

 

 

Il ruolo dell’intuizione

Ci sono molti modi di definire l’intuizione ma, la definizione più accettata, definisce l’intuizione come la conoscenza immediata che non si avvale del ragionamento o della conoscenza sensibile.

Sul tema hanno dibattuto filosofi, psicologi e pensatori. Oggigiorno sembrerebbe che i maggiori esperti sul tema siano Daniel Kahneman, psicologo israeliano, vincitore, insieme a Vernon Smith, del Premio Nobel per l’economia nel 2002 e Gary Klein, psicologo statunitense di fama mondiale pioniere nel campo del processo decisionale naturalistico.

Una loro intervista, pubblicata tra gli Strategy & Corporate Finance Insights del blog di McKinsey nel 2010 che segue l’articolo firmato da entrambi nel 2009 per American Psychologist, definisce al meglio il loro pensiero sull’argomento.

Daniel Kahneman, come la comunità scientifica a cui appartiene definita HB (heuristics and biases), è consapevole dell’esistenza di abilità e competenze, ma tende a concentrarsi sui difetti delle prestazioni cognitive umane mettendo quindi in allerta verso le intuizioni. Gary Klein, come invece i facenti parte della comunità NDM (naturalistic decision making) è invece consapevole che i professionisti spesso sbagliano, ma tende a sottolineare le meraviglie del successo delle prestazioni degli esperti.

Per entrambi gli studiosi vi invitiamo a leggere i loro saggi e articoli, ma vorremmo in questo caso soffermarci sul ragionamento di Klein relativo a come l’esperienza aiuta l’intuizione. Dal suo ragionamento emerge una conclusione cruciale: se 2 condizioni sono allo stesso tempo verificate allora l’intuizione diventa uno strumento molto potente. Queste condizioni sono che le intuizioni qualificate si svilupperanno solo in un ambiente di sufficiente regolarità, che fornisce quindi spunti validi per la situazione o per le situazioni similari mentre, la seconda condizione, è che ci sia un’opportunità adeguata per apprendere i segnali pertinenti e applicare così lo schema o gli schemi precedentemente imparati.

 

Applicare l’intuizione alla scelta dei potenziali clienti

Tornando al filone principale dell’argomento quando si parla di applicare l’intuizione alla scelta dei potenziali clienti non si tratta di speculazione accademiche, ma si tratta invece di processi che coinvolgono decisioni di business e transazioni economiche.

Come precedentemente definito uno degli aspetti che secondo gli ultimi studi guida l’intuizione è l’esperienza acquisita con gli anni. Questo è valido anche per le attività di new business e di ricerca clienti: quindi anche per la scelta dei potenziali clienti.

Avere fatto esplorazioni di settori nuovi, oppure conquistato nuove aziende, è certamente un vantaggio. Il concetto di esperienza si applica quindi non sono per ragioni logiche e deduttive ma, nel dettaglio, proprio come terreno per l’intuizione.

 

Analisi dati e intuizione: una sintesi operativa

Come detto l’analisi dati aiuta a compiere i primi passi nella scelta dei potenziali clienti: aiuta infatti a definire una lista iniziale. Il secondo passaggio per definire quali saranno i target è invece più legato all’intuizione. Una prima parte di logica pura e una seconda parte di intuizione data dall’esperienza possono quindi fare la differenza.

Si tratta certamente di temi interessanti e legati a un modo nuovo, più puntuale e orientato al risultato di fare business: certo forse la definizione più bella di intuizione resta quella di Clarissa Pinkola Estès, scrittrice, poetessa e psicoanalista.

 

“Se ci affidiamo all’intuito siamo come una notte stellata: fissiamo il mondo con migliaia di occhi”

 

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